Hogyan változtatta meg a távmunka az adatmigrációs projektjeinket?

MINDSPIRE BLOG

Kövesse a MINDSPIRE közösségi oldalait!

Pregitzer Árpád

Migrációs Szolgáltatásvezető

Árpád több mint 15 éves tapasztalattal rendelkezik a pénzügyi szektorban. A régió egyik legtapasztaltabb banki migrációs szakértője, aki eddig több, mint 10 sikeres Core banki migrációs projektet vezetett.

Szakértőként és a jelentősebb MINDSPIRE projektek minőségbiztosítójaként felügyeli a migráció teljes életciklusát, beleértve a koncepcionális tervezést, a forrás- és célrendszerek feltérképezését, a transzformáció ellenőrzését, illetve a teszt migrációkat és az éles indulás végrehajtását.

Korábban ez elsősorban az egyéni munkavégzésre korlátozódott, legtöbbször nem volt szükség valódi együttműködésre. A COVID jelentősen megváltoztatta ezt: minden alapvető interakció új kommunikációs csatornákat, másfajta munkaszervezést és mindenekelőtt eltérő megközelítést igényelt a napi munkavégzésben.

Számos érdekes cikk található az elmúlt másfél év tapasztalatairól, valamint a távmunka hatékonyabbá tételének legjobb gyakorlatairól. Mindenki egyetért abban, hogy hosszú távon ahol csak megoldható, a helyszíni és az otthoni munkavégzés kombinációja fogja dominálni az üzleti világot.

De ahogyan nem láttuk előre a távmunka hatásait, még azt sem tudjuk pontosan, hogyan fogja a hibrid munkavégzés megváltoztatni az életünket. Ezúttal azonban legalább támaszkodhatunk a közelmúltban szerzett tapasztalatainkra, hogy jobban fel tudjunk készülni az előttünk álló eseményekre.

Mit tarthatunk meg az új technikákból? Mi az, ami javítja majd a munka hatékonyságát, és hogyan lehet ezzel majd egy standardizált, vízesés-megközelítésen alapuló projektet, mint például a saját adatmigrációs módszertanunkat optimalizálni?

Ebben a bejegyzésben bemutatom az eddig összegyűjtött és kielemzett jelentősebb megállapításokat és következtetéseket.

Amikor a járvány miatti korlátozásokat bevezették, több adatmigrációs projektünk is folyamatban volt, mindegyik eltérő fázisban. A projektek előrehaladási státuszai a „most kezdődött el a részletes tervezés”-től a „közvetlenül az élesítés előtt”-i állapotokig terjedtek. Ennek megfelelően azonnali intézkedéseket kellett végrehajtani, amelyek projektenként eltérőek voltak. Bizonyos esetekben a legfontosabb feladat egy megvalósítható, hosszútávú feladatellenőrzési és nyomonkövetési folyamat létrehozása volt a projekt hátralévő részére. Más projekteknél csak az éles indulás folyamatához szükséges erőforrások rendelkezésre állásának biztosítására volt szükség, beleértve olyan, látszólag jelentéktelen megoldandó feladatokat is, mint például a biztonsági mentés tárhelyének megszervezése egy esetleges otthoni hálózati kiesésre felkészülve.

Az összes eddigi tapasztalatunk, illetve az adatmigrációs projektek megvalósítására vonatkozó egyértelmű és sztenderd megközelítésmódunk ellenére számos esetben kellett improvizálnunk az új kihívások leküzdése érdekében.

Legfontosabb megállapításaink a távoli munkavégzés adatmigrációs projekteken történő alkalmazásával kapcsolatban

Most, másfél év után összegyűjtöttük gondolatainkat és áttekintettük a tapasztalatokat. A legfontosabb következtetéseink, amelyeket az adatmigrációs projekteken végzett távmunkával kapcsolatban tapasztaltunk:

• A technikai háttér és a résztvevők hajlandósága szinte minden feladat távoli elvégzését lehetővé teszi, de bizonyos dolgokat a helyszínen lehet hatékonyabban elvégezni.
• A személyes kapcsolatok kiépítésének teljes figyelmen kívül hagyása és a kezdeti személyes találkozók elmaradása később problémákhoz vezethet, illetve korlátozza a nem személyes kommunikáció hatékonyságát is.
• A távoli munkavégzés nemcsak operatív, hanem menedzsment szinten is a feladatok szorosabb ellenőrzését igényli. A rendszeres, formális vezetői státuszokon kívül gyakrabban kell a problémák eszkalálását és egyéb eseti megbeszéléseket tartani.
• A lecsökkent vagy teljesen megszűnt helyszíni jelenlét akadályozza a személyes kapcsolatok kialakítását a témakör szakértőivel, az ügyfél és a szállítói oldal kijelölt kapcsolattartóira pedig nagyobb felelősség és pluszmunka hárul a kommunikáció és a munkaszervezés terén. A köztük történő együttműködéshez, a hivatalos státuszmegbeszéléseken kívül, közvetlen és rendszeres kapcsolatra van szükség.
• Egy szabványosított, egyértelműen-definiált munkafázisokat, szerepeket, felelősségi köröket és együttműködési modellt tartalmazó módszertan lehetővé teszi a távoli és helyszíni munkaidők pontos megtervezését, illetve kiküszöböli a hibrid munkavégzés megosztott csapatai és vegyes csatornái által esetlegesen okozott kommunikációs „káoszt”.
• A feladatok nyomon követhetőségének jelentősége egyre nő, a tevékenységek követését célzó megoldások egyre elterjedtebbek, még a legegyszerűbb csoporton belüli feladatdelegáció és ellenőrzések esetében is, amelyeket korábban csak informálisan, egy rövid üzenetváltással oldottak meg.

A belső megbeszélések során, az eltérő projekteken, nagyon különböző ügyfelek számára és eltérő országokban dolgozó munkatársainkkal megegyezően vélekedtünk a várható hibrid munkavégzéssel kapcsolatban: az együttműködés újratervezése és átszervezése elkerülhetetlen, illetve kulcsfontosságú tényező lesz a hatékonyság javításában. A személyes interakció a végrehajtás része kell maradjon, de a hatékony, közvetlen kommunikációra és együttműködésre kell összpontosítania. Másrészt, minden egyénileg végrehajtható feladat távolról is elvégezhető.

A hibrid munka rugalmasságának kihasználása érdekében meg kell próbálni előre rögzíteni egy meghatározott idősávot a közös, esetleg személyes munkavégzésre a projektcsapat tagjaival, az ügyfél és szállítói oldalt is beleértve. De hogyan határozzuk meg a közös munkaidőt? Mi az irodai és otthoni munkavégzés legjobb felosztása? Vannak, akik hosszútávon 60-40 százalékos arányra számítanak², és a belső felmérésünk során is azt találtuk, hogy 60-70% helyszíni munkavégzés lenne ideális, de könnyen elképzelhető, hogy sok informatikai projektet teljesen távolról fognak végrehajtani a jövőben.

A helyes válasz tehát az, hogy … ’attól függ’. Ahelyett, hogy ragaszkodnánk egy előre meghatározott arányhoz, az adott projekt sajátosságait figyelembe véve kell a csapatmunkát megszervezni.

Annak megállapítása, hogy egy adott adatmigrációs tervezési vagy végrehajtási tevékenységet a helyszínen, vagy a távolról lehet-e hatékonyabban elvégezni, ritkán határozható meg egzaktul, megmérhető adatok alapján. Túl sok tényezőt kell figyelembe venni: a projektszervezés, az érdekelt felek preferenciái, a személyes kommunikációs stílusok és kulturális háttér mind befolyásolják a végeredményt, illetve a hatékonyságot. Ennek ellenére arra törekedtünk, hogy egy nagyon egyszerű modellt állítsunk fel néhány meghatározható objektív szemponttal, annak érdekében, hogy kapjunk egy indikatív eredményt.

A következő szempontokat vettük figyelembe:

• Együttműködési idő: Mennyi időt fordítanak a teljes munkaidőből a projekt tagjai a közös munkavégzésre. Másképpen fogalmazva, mi az egyéni és a közös munkaidő aránya, ha feltételezzük, hogy az egyéni munkához az összes szükséges információ, ismeret és elérés rendelkezésre áll úgy, hogy azt valóban végre lehet hajtani hatékonyan és jelentősebb megszakítás nélkül.
• Kommunikációs idő: Az együttműködési idő mekkora részét fordítják a felek közvetlen kommunikációra, legfőképpen a vevő és a szállító képviselői között. A közvetlen, célzott kommunikáció bármilyen formáját ide kell számítani, még akkor is, ha nem valós idejű interakcióról van szó az információ adó és a fogadó oldal között, az együttműködési idő nem a közvetlen kommunikációról szóló részét viszont figyelmen kívül kell hagyni. Például: a tesztelés általában együttműködésen alapuló feladat. A migrációs folyamat végrehajtásra kerül, a tesztadatok érvényesítése megtörténik, bármely észlelt hibát bejelentik és végül kijavítják. A validáció során a tesztelők együttműködnek a migrációs fejlesztőkkel. Egy e-mail vagy chat üzenet küldése, egy hívás közvetlen kommunikációnak számít, és a személyes megbeszélések alternatívája, míg egy hiba elemzése és rögzítése is az együttműködés egyik módja, de nem hoz létre közvetlen kommunikációt a felek között, a személyes kommunikáció ezekhez nem sokat adna hozzá.
• Verbális kommunikációs idő: Mennyi időt fordítanak a felek szóbeli kommunikációra. A fogadó félnek benyújtandó üzenet tartalmától, hosszától, fontosságától és sürgősségétől függően lehet, hogy a szóbeli kommunikáció a közvetlen kommunikáció hatékony módja, de az is lehet, hogy nem. Meg kell fontolni, hogy a teljes közvetlen kommunikációnak hány százalékát kell verbálisan megvalósítani.
• Bruttó / nettó kommunikáció aránya: A kommunikáció „adminisztratív” felára. A projekt életciklusának különböző fázisai eltérő megközelítést igényelnek a kommunikációban, eltérő időre van szükség egy információegység célba juttatásához. Nyilvánvaló, hogy ilyen szempontból a kezdeti időszak formális, szigorúan szervezett workshopjai a legköltséghatékonyabbak: minden ott megosztott információ releváns, csak kevés idő megy veszendőbe a kommunikáció során. Azonban a projekt későbbi szakaszaiban egyre több időt kell készenléti állapotban tölteni, várva az információra. A külső körülményektől függően egy óra nettó kommunikáció nagyon eltérő bruttó időbefektetéssel érhető el, ezt figyelembe kell venni a számításnál.

 A fent leírt adatok alapján az irodai munka optimális interakciós idejének mutatóját egy egyszerű szorzással lehet kiszámítani. Például a logikai tervezési szakaszban a részletes transzformációs mapping létrehozásának szokásos és feltehetően leghatékonyabb módja az ügyfél és a migrációs szállító közötti körülbelül 70% -os kooperatív munkavégzés.

Ennek az együttműködésnek a többsége, 80%-a közvetlen kommunikációra fordítódik, amelynek 90% szóban, a közös workshopokon való részvétel során zajlik. Egyéb kapcsolatteremtési, nem verbális kommunikációs tevékenység lehet például a rendszerdokumentációk, képernyőképek és hasonlók áttekintése. Feltételezve, hogy 30%-os többletidőt igényel a ténylegesen szükséges információk megszerzése, például a workshopok szervezése és támogatása, a dokumentálás és formalizálás vagy az ellenőrzés, optimális esetben ezen projektfázis tevékenységeinek összesen 66%-át kell helyszínen végezni. Ezzel szemben ugyanezzel a logikával számolva nagyon eltérő eredményt, 12%-ot kapunk a fejlesztési szakaszra. A projekt egyéb fázisaira vonatkozó számításaink: Koncepcionális tervezés: 45%, Technikai tesztelés: 21%, UAT: 47%, Rollout: 59%.

Ezek érdekes indikatív adatok, amelyek rávilágítanak egy adatmigrációs projekt egyes fázisaiban végzett különböző munkamódszerekre. De valóban szükség van-e bármennyi helyszíni jelenlétre? A személyes kommunikációnak vitathatatlanul vannak előnyei bizonyos helyzetekben, de nem mindig a leghatékonyabb módszer.

Az adatmigrációs projektek során összegyűjtött tapasztalataink szerint leginkább a kezdeti elemzés és tervezési tevékenységek során jelent problémát a személyes interakció hiánya. A tényleges metakommunikációt nem érzékelve egy nagyobb létszámú és hosszú workshop során meglehetősen nehéz fenntartani a figyelmet , és a kérdéseket a legilletékesebb résztvevőkhöz intézni anélkül, hogy ismernék és látnák egymást. Gyakran láttuk, hogy ezekben a helyzetekben a kommunikáció lelassul, vagy akár meg is szűnik, függetlenül attól, hogy mennyire felkészült és tapasztalt valaki a találkozók támogatásában.

Más esetekben azonban a nem személyes kommunikáció még hatékonyabb is lehet, mint a személyes. A problémák megoldásában egy online megbeszélés a képernyő megosztásával gyakran gyorsabb megoldást jelent.

Tehát a minimálisan szükséges helyszíni jelenléti igény kiszámításakor figyelembe kell venni minden feladat típusnál és projektfázisnál, hogy mi a személyes kommunikáció hozzáadott értéke. Ehhez egy másik számot, a „személyes kommunikáció kritikussági szintjét” adjuk hozzá az egyenlethez (ahol a 0% a személyes és a nem személyes kommunikáció egyforma hatékonyságát jelenti, míg 100% esetén a nem személyes kommunikáció hatékonysága nulla).

Záró gondolatok

Végső következtetésként azt tapasztaltuk, hogy a logikai tervezés (üzleti feltérképezés) és a bevezetési fázisok támaszkodnak leginkább a személyes kommunikációra, és amikor csak lehetséges a jövőben, ezekben a szakaszokban továbbra is a munkaidő körülbelül 60%-át a helyszínen kell eltölteni, míg az adatmigrációs fejlesztési tevékenységekhez és az azt követő technikai tesztekhez nem lesz szükség több mint 10% helyszíni munkavégzésre.

Természetesen ez csak egy leegyszerűsített modell, amely az adatmigrációs módszertanunkon alapul, és nem veszi figyelembe az egyes külső tényezőket, amelyek projektenként változnak. Így közvetlenül nem alkalmazható más célokra.

Ennek ellenére mindenkinek javasolt hasonlóképpen kiértékelni a változó munkakörülményekkel kapcsolatos legutóbbi tapasztalatokat. Mérlegelnie és értékelnie a korábban gyakorolt saját munkavégzési modellje előnyeit és hátrányait és levonni a következtetéseket annak érdekében, hogy kihasználhatóak legyenek a közelgő hibrid munka korszak új lehetőségei.

Hivatkozások

¹ WorldatWork (2013). Survey on workplace flexibility 2013. Scottsdale, AZ. Author: Zhu, P. (2012). Are telecommuting and personal travel complements or substitutes? Annals of Regional Science, 48, 619–639.

² https://news.microsoft.com/apac/2020/07/29/microsoft-forecasts-a-hybrid-new-normal-of-work-in-asia-pacific/

Ismerje meg a MINDSPIRE kapcsolódó szolgáltatásait:

Legújabb adatmigrációs referenciáink