CBS csere projektek lehetséges problémái, illetve az azokra adható válaszok - 2. rész

MINDSPIRE BLOG

Kövesse a MINDSPIRE közösségi oldalait!

Breuer András

Banki transzformációs vezető

András több mint 15 év tapasztalattal rendelkezik a pénzügyi szektorban, mint core banki rendszer bevezetési szakértő és projektmenedzser.

Jelenleg a core banki transzformációs üzletág vezetője, illetve a kiemelt bevezetési projekteket támogatja vezető szakértőként és minőségbiztosítóként.

Négy évet töltött a K&H Bankban, ahol az e-csatornák, a front-end rendszerek, a bankkártyák, a treasury és a befektetési rendszerek elemzőinek közvetlen felettese volt.

Fő erősségei a core banki platformok, az üzleti és IT architektúra tervezés, illetve a szállítókkal folytatott kommunikáció.

Modellezés, specifikáció, követelménylista

A szakaszolt megközelítés esetén javasolt a külső és belső stakeholderek számára értelmezhetővé tenni a nagy, komplex feladatokat, amelyeket egy-egy fázisban kell megvalósítani.

Emellett érdemes ezeket úgy strukturálni, hogy azokkal a stakeholderek komfortosak legyenek, átlássák, illetve azokat megfelelően tudják kezelni. Az átfogó megértés lehetőségére az egy lépésben történő CBS csere projektek esetén is érdemes odafigyelni. A szakaszos megközelítés esetén még fontosabb a feladatok hosszútávú átláthatósága és kölcsönös függőségeik felismerése.

Egy hagyományos, a core banki transzformációnál kevésbé komplex projekten akár jól is működhet az a megközelítés, hogy a helyi hagyományoknak megfelelően készül egy specifikáció (modellezés nélkül), amely mentén megvalósul a fejlesztés.
Azonban a CBS csere projekteken az alábbi lehetséges problémák merülhetnek fel:

• Egyrészt a fázison belüli feladatok közötti összefüggések, valamint a változások követése is nagyon nehézkessé válik a rendszer által támogatott üzleti funkciók nagyfokú komplexitása miatt. Az univerzális bankok esetében gyakorlatilag az összes komponens összefüggésben áll egymással, amit a banküzem és a konkrét megvalósítás feladatainak aspektusából is értelmezni és elemezni kell. Ezt az összetett, többdimenziós struktúrát a gyakorlatban senki sem képes egyszemélyben átlátni.
• Másrészt több fázis esetén minden egyes szakasz önmagában is meglehetősen költséges és bonyolult feladat. Az egyik etapról a másikra várható változások mennyisége jelentős, az addig létrehozott megoldások számottevő részét érinti, illetve alapvető megoldásokat is át kell tudni alakítani. A marginális változtatásokra kialakított, hagyományos specifikációk ilyen jelentős változásokat nem támogatnak. A bankok által általában végrehajtott egyéb projektek átfutási ideje jóval rövidebb, és lényegesen kevesebb problémát hordoznak magukban, mint a core banki rendszerek cseréje, így azoknál a menet közben történő változások sem okoznak hasonló nagyságrendű kihívásokat. Azonban a CBS transzformáció során az időközben esetleg megjelenő új termékek, a törvényi szabályozások, a bank stratégiai céljai és a bank applikációs architektúrája is jelentősen módosulhat.

Ez a két probléma oda vezethet, hogy csak akkor lenne elméletben lehetőség a sikeres végrehajtására, ha rendelkezésre állna tíz és száz közötti számú kiemelkedő szakértelemmel és alkalmazkodási képességgel rendelkező szakértő a csapatban, akik az üzleti és IT oldalhoz is egyszerre értenek, akiknek ráadásul nagyon hatékonyan és gördülékenyen kellene tudniuk együtt dolgozni.

Nekik a több ezer oldalas specifikációt, illetve az abban meghatározott logikai modelleket és összefüggéseket kellene fejben tartaniuk, illetve arról értelmezhetően kommunikálniuk a csapaton belül, illetve a szervezet többi egysége és a stakeholderek felé is. A csapat minden tagjának képesnek kellene lennie arra, hogy a feladatok legnagyobb részét az elejétől a végéig átlássa. Gyakorlatilag a fejükben össze kellene állnia egy olyan modellnek, amely semmilyen eszközben sincs ábrázolva.

Egy ilyen csapat összegyűjtésének a valószínűsége számomra elképzelhetetlen, ilyet a gyakorlatban eddig még nem láttam.

A fentiek alapján azt javaslom, hogy az alábbiakat feltétlenül érdemes modellezni. Modellezés alatt elsősorban az alábbi információ darabkák azonosítását, katalogizálását, függőség és változás követését értem:

• üzleti képességek és követelmények,
• alkalmazás architektúra,
• rendszer integrációk,
• adatok.

A core banki rendszer modellezéshez megfelelő eszközt kell használni. Archi-ban ArchiMate módszertan szerint lehet architektúrát tervezni, BizzDesign-ban például lehetséges az ArchiMate módszertan mellett BPMN, interfész, adat és UML modellezést is megvalósítani, de megfelelő lehet például az Enterprise Architect (Sparx), az ARIS és más hasonló eszközök is. A lényeg, hogy a kiválasztott megoldásban a felsorolt elemek között összefüggéseket, illetve azok változásait is nyomon kell tudni követni, és támogatnia kell több kolléga párhuzamos munkáját ugyanazokon a modell elemeken (egyidőben történő változtatások kezelése).

Másképp fogalmazva, a csapatnak meg kell állapodnia egy magasabb absztrakciós szinten a terjedelem elemeiben, valamint abban, hogy milyen eszközben akarják mindezt ábrázolni. Ezt az keretrendszert használva képesek lesznek magas szinten kommunikálni a stakeholderekkel arról, hogy a CBS cseréjét célzó projekt végrehajtása során mi történik.

Big Bang vagy fázisolt megközelítést válasszunk inkább?

Egy core banki rendszer cseréje időigényes, költséges és komplex feladat. Emiatt egyre gyakrabban merül fel, hogy nem egy lépésben érdemes ezt megvalósítani, hanem fázisokra bontva. Jellemzően a core banki transzformáció kockázatainak csökkentése, illetve a gyorsabb, rendszeresebb, üzletileg is értelmezhető eredmények leszállítása miatt választják ezt a megközelítésmódot. Az elmúlt években a közép-kelet-európai régióban az egy lépésben történő, úgynevezett Big Bang, és a fázisolt, vagy Baby Steps projektekre is számos példát láthattunk.

A végrehajtott CBS transzformációs projektek alapján elmondható, hogy szakaszos és egylépéses megoldással is célba lehet érni. Emellett egyértelműnek tűnik, hogy a Big Bang megközelítés gyorsabb és kevésbé költséges. A sikeresség, valamint a kockázatok tekintetében egyébként nem tűnik nyilvánvalóan rosszabb választásnak az egylépéses megközelítés. Azonban az első élesítés, például a betétek tekintetében, a több fázisban végrehajtott projektek esetében általában hamarabb meg szokott történni.

A banki felsővezetők gyakran hallgatnak meg és ellenőriztetnek javaslatokat a fiókonkénti, szegmensenkénti, csatornánkénti („mobile first”, „friends and family”) vagy termékkörönkénti fázisolásról is. Emellett fel szokott merülni az is, hogy érdemes különbséget tenni az elkészült funkcionalitás (fázisolás), illetve az ebből az ügyfelek számára kiajánlott szolgáltatások (rollout) között.
A tapasztalatom szerint, ha a fázisolt megközelítést választjuk, a legolcsóbb, leggyorsabb és legegyszerűbb a CBS transzformációs projekt, ha azonosítjuk azt a szakaszolási stratégiát, amely a lehető legkevesebb end-to-end folyamatot keresztezi.

Keresztezőnek tekintem azokat az end-to-end folyamatokat, amelyek a meglevő és az új core banki rendszereket is érintik. Minél több ilyen keresztező folyamat van, annál több olyan ideiglenes fejlesztést kell elvégezni, amire csak a szakaszokban történő megvalósítás miatt, ideiglenesen lesz szükség. Számos ilyen ideiglenes fejlesztés a meglévő és az új rendszer között kerül kialakításra. A CBS transzformációs projekt lezárását követően ezek már nem lesznek használatban, hiszen addigra a régi rendszer teljesen kiváltásra került.

A banki end-to-end üzleti folyamatok leginkább termékkörönként válnak el egymástól. A fiókonként, vagy csatornánként történő fázisolás nagyszámú end-to-end folyamatot keresztezne. A sikeres megoldást az jelentené, hogy az egyes termékvonalakat támogató összes funkcionalitásnak készen kell állnia az új rendszerben az első fiók élesítéséhez, miközben minden szatellitrendszernek képesnek kell lennie arra, hogy a régi és az új rendszerrel is egyidőben együttműködjön. Az ilyen megközelítést nem javaslom.Tapasztalatom szerint a legegyszerűbben megvalósítható terméka lekötött betét, a napi bankolás és a hitelezés folyamatai pedig összevethető komplexitásúak.

Összegezve, a tapasztalatom szerint minden egyes fázis önmagában is drága, időigényes és nagy komplexitású feladat.

Rollout tervezés során, ha az új CBS rendszerben elkészült funkciókat nem szeretnénk minden ügyfélnek egyszerre kiajánlani, akkor ugyanazt az üzleti képességet párhuzamosan a régi és az új megoldásból is ki kell tudnunk szolgálni. Ez az alábbi következményekkel jár:

• Minden szabályozói, üzleti és operációs változást két, párhuzamos rendszerben kell szinkronizáltan lekövetni, egészen addig, amíg fennáll a párhuzamos működés.
• Minden szatellit alkalmazást fel kell készíteni arra, hogy az általa eddig egy rendszer által biztosított képesség most bizonyos ügyfelek esetében ugyanabból a rendszerből, míg más ügyfelek esetében egy másik megoldásból, némileg eltérő módon lesz biztosítva. Ezzel a kettős képességgel jellemzően minden szatellitrendszert fel kell vértezni.

Párhuzamos megoldás esetén a korábbi és az új rendszer a teljeshez képest jóval alacsonyabb terhelést kap, elég alacsonyabb performanciával is működniük. Ez ugyanakkor nem feltétlenül igaz minden komponensre, amennyiben készül egy régi rendszer-új rendszer útválasztó előtét alkalmazás, akkor annak a teljes terhelést is képesnek kell lennie kiszolgálnia.

Összességében elmondható, hogy a fokozatos, szakaszokban végrehajtott CBS rollout egy drága és komplex kockázatcsökkentési lehetőség.

Emellett az a lehetőség is fennáll, hogy a projekt még a befejezése előtt kifullad a lendületéből és félúton leáll. Ezért ezt a megközelítést választva a termékvonalankénti fázisolást javasoljuk, figyelve arra, hogy a projekt céljait szem előtt tartva, eljuttassuk azt a végéig.

Amennyiben kérdése van a fentiekkel kapcsolatban, küldje el és CBS szakértőink felveszik Önnel a kapcsolatot!

A tapasztalatom szerint érdemes a CBS transzformáció GAP elemzési fázisa előtt kielemezni, hogy milyen egyéb változások várhatóak az architektúrában. Amennyiben a bank tudatosan készül ezekre a párhuzamos változásokra, és szinkronban tartja az érintkező tevékenységeket, akkor kontrollálni tudja a projektek egymásra hatását, és csökkentheti az ezek által okozott váratlan időbeli csúszásokat és pénzügyi túlfutásokat.

Érdemes végiggondolni, hogy milyen stratégiai üzleti projekteket és programokat tervez a bank a következő években végrehajtani, illetve, hogy ebben az időszakban melyek azok az alkalmazások, amelyeket ki kell majd cserélni. Az alkalmazások lecserélésére azért lehet szükség, mert lejárt a támogatásuk, vagy a szükséges infrastruktúra elavult, vagy a bank nem képes őket a szabályozási vagy üzleti igények sebességének megfelelő gyorsasággal változtatni. A várható szabályozási változásokat is érdemes ennek kapcsán feltérképezni, valamint a nagyobb hatású architektúra elemek, mint például egy ERP rendszer, alapvető változásait is érdemes beazonosítani, amennyiben léteznek ilyenek.

Tudatos megközelítéssel a párhuzamos változások által generált problémák és kockázatok jelentős része jól kezelhető. Megfelelő felkészüléssel, célzott fórumok megtartásával és tervek kialakításával a különböző erőfeszítések harmonikusan és szinkronban történhetnek.

Amennyiben kérdése van a fentiekkel kapcsolatban, írja meg és szakértőink megkeresik!

Összefoglalás

A banki számlavezető ökoszisztémát átalakító projektek komplexitása nagyságrendekkel jelentősebb, mint a következő legösszetettebb feladaté. Ez olyan időbeli átfutással, költségekkel és összefüggésekkel jár, amire érdemes alaposan felkészülni.

Célszerű átgondolni, hogy a CBS rendszer cseréjéről mi a szervezet meglátása, például a korábban végrehajtott változtatások tükrében mekkora kihívást jelenthet a vállalkozás. Ha megállapításra kerül, hogy jóval bonyolultabb, mint az eddigi legkomplexebb és sikeresen lezárt projekt, akkor azt is meg kell vizsgálni, hogy a bank által alapesetben használtálló, az ehhez képest marginális változásokra kialakított és alkalmazott módszertana megfelelő-e erre a feladatra is.

A banki számlavezető ökoszisztémát átalakító projektek másik komoly kihívása szerintem abból fakad, hogy egy univerzális bank számlavezetésében nagyon-nagyon sok az összefüggés. Lehetséges, hogy egy egyszerűbb projektben ezeket néhány architekt fejben át tudja tekinteni, de nagyságrendekkel nagyobb méretekben ez nem valószínű, hogy eszköztámogatás nélkül megoldható.

Meglátásunk szerint egy CBS rendszer cseréje esetén érdemes lehet megfontolni a komolyabb módszertani alapok lefektetését. A MINDSPIRE core banki rendszer szakértői szívesen osztják meg tapasztalataikat egy kötetlen beszélgetés keretében. Emellett cégünk egy testreszabott CBS transzformációs módszertan kialakításában is szerepet tud vállalni.

Amennyiben banki számlavezető rendszerrel kapcsolatos átalakítást tervez, mindenképp érdemes élni cégünk, a MINDSPIRE Consulting által kínált ingyenes konzultációs lehetőséggel. Ennek során áttekintjük a konkrét körülményeket, illetve a hasonló projektekből levonható tanulságok alapján közösen tudunk válaszokat keresni a felmerülő kérdésekre.

Ismerje meg a MINDSPIRE kapcsolódó szolgáltatásait:

Legújabb banki transzformációs referenciáink