Core banki rendszer csere projektek lehetséges problémái, illetve az azokra adható válaszok - 1. rész

MINDSPIRE BLOG

Kövesse a MINDSPIRE közösségi oldalait!

Breuer András

Banki transzformációs vezető

András több mint 15 év tapasztalattal rendelkezik a pénzügyi szektorban, mint core banki rendszer bevezetési szakértő és projektmenedzser.

Jelenleg a core banki transzformációs üzletág vezetője, illetve a kiemelt bevezetési projekteket támogatja vezető szakértőként és minőségbiztosítóként.

Négy évet töltött a K&H Bankban, ahol az e-csatornák, a front-end rendszerek, a bankkártyák, a treasury és a befektetési rendszerek elemzőinek közvetlen felettese volt.

Fő erősségei a core banki platformok, az üzleti és IT architektúra tervezés, illetve a szállítókkal folytatott kommunikáció.

A CBS transzformációs projektek összetettsége

Nehéz túlbecsülni a CBS transzformáció bonyodalmait. Úgy érdemes erre gondolni, hogy egy ilyen feladat összetettsége, költsége és átfutási ideje akár több nagyságrenddel is nagyobb, mint az ezt követő második legjelentősebb projekt, amit a szervezet sikeresen végre tudott hajtani korábban.

Ennek az az alapvető oka, hogy a banki IT architektúrában minden üzleti szolgáltatás, alkalmazás és funkció több ponton is kapcsolódik számos másik komponenshez. Ezek egy olyan komplex, nagyméretű struktúrát alkotnak, amelynek középpontjában a banki számlavezető rendszer található. Amennyiben a CBS-t megváltoztatjuk, a legtöbb megoldás érintett lesz. Ennek megfelelően minél kisebb változtatást végzünk a core banki rendszerben, annál egyszerűbb lesz a dolgunk.

Ennek megfelelően a core banki rendszer átalakítását, a projekt mérete és komplexitása miatt alázattal kell megközelíteni. A kudarc kockázata jelentős, sajnos sok esetben sikertelenül végződnek a hasonló vállalkozások. Például ebben az általam szakmailag hitelesnek tartott cikkben 30 százalékos sikerarányt említenek, ami szerintem reálisnak tekinthető: https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/tech-forward/how-to-get-a-core-banking-transformation-right-eight-mistakes-to-avoid.

Emiatt különösen fontos olyan tapasztalt és gyakorlati ismeretekkel rendelkező szakértők bevonása a CBS transzformációba, akik részt vettek már ilyen projektben, jó esetben több alkalommal is, illetve figyelembe venni és megfontolni az elsőre szokatlannak tűnő javaslataikat is.

Az összetettség felmérése kapcsán javaslom az alábbi vizsgálatokat a lehető leghamarabb elkezdeni, illetve magas szinten és gyorsan lefolytatni:

• termékek,
• folyamatok,
• alkalmazások,
• interfészek,
• rendszerből futtatott lekérdezések és riportok,
• rendszerből származó ügyfél-dokumentumok (kivonatok, bizonylatok, értesítők, szerződések).

A nagyságrend becsléséhez javaslom összevetni a feladat terjedelmét, valamint büdzséjét a legutóbbi komoly kapcsolódó változtatással. Például Magyarországon egy ilyen jelentősebb feladat volt az azonnali fizetési szolgáltatás bevezetése (5 másodperces átfutási idő és 99,9%-os rendelkezésre állás mellett). 

Hogyan határozzuk meg a core banki transzformációs projektek célját?

Core banki rendszer tanácsadóként a CBS transzformációs projektek során számomra a fő cél, hogy az új rendszer éles használata minél nagyobb valószínűséggel megtörténjen.

Élesítés alatt az előbb idézett cikk definícióját veszem alapul, amely szerint akkor tekinthető befejezettnek a feladat, ha az új rendszerbe sikerült áthelyezni a termékek és szolgáltatások analitikus könyvelését, a régi megoldás pedig ilyen feladatokat már nem lát el. Az új rendszer éles használatát pedig elsősorban a feladat várható komplexitásának csökkentésével javaslom elérni.

Számomra az összetettség kezelhető szinten tartásához képest a költségek és projekt átfutási ideje csak másodlagos jelentőségűek. A legtöbb esetben ezzel az ügyféloldali szakértők is egyetértenek, ha nem is rögtön a projekt elején, de később egy ponton szinte biztosan…

Egyébként a komplexitás csökkentése jellemzően a core banki rendszer átalakításának költségeire és az átfutási idejére is jótékonyan szokott hatni. A megkülönböztetést azért javaslom, mert a komplexitásról szóló beszélgetések gyorsabban és kevesebb fájdalommal szoktak lezajlani, mint a várható költségekről és átfutási időről szóló egyeztetések.

Ha nincs pontos célunk, bármit elkönyvelhetünk eredményként

Egy több mint százmillió eurós költségvetésű banki számlavezető rendszer cseréjét célzó projekt egyik sikeres mérföldköve nagyjából három évvel a projekt indulása után az volt, hogy a küldetésben résztvevő szakértők által az erre a célra létrehozott számlák pilot jelleggel az új rendszerbe kerültek át.

Egy évvel később, rengeteg erőfeszítés és ráfordítás után, ezek az egyébként erősen korlátozott funkcionalitással és valójában teszt jelleggel használt számlák az éles környezetbe kerültek vissza. Ekkor az újabb, ellenirányú migrációt is jelentős pozitív eredménynek könyvelte el a szervezet.

A küldetés pár év múlva, az új számlavezető rendszer élesítése nélkül lezárult. Ekkorra a transzformációs projektet életre hívó és elindító menedzsment tagjai közül már senki sem dolgozott a szervezetben.

Nyilvánvaló, hogy ha lett volna pontos és jól definiált célja a core rendszer cseréjét célzó projektnek, akkor nem lehetett volna eredményként kommunikálni a fentieket. Még abban az esetben sem, ha a cél nem az eredeti megoldás leváltása, hanem néhány számla oda-vissza történő migrálása lett volna, hiszen az időtáv és a ráfordítások sem álltak volna arányban az esetleg közben elsajátított képességekkel.

Ha nem tartjuk szem előtt a projekt célját, a siker garantáltan elmarad

Egy másik, kevésbé kalandos esetben a core banki rendszer cseréje a GAP elemzésig jutott el, ezután a projekt lelassult, majd átalakult és később csendben meg is szűnt.

Ez azért figyelemreméltó, mert ebben az esetben az alapcél adott és jól definiált volt, amit ráadásul a külső szabályozó hatóság szabott meg a korábban tapasztalt jelentéstételi hiányosságok miatt.

Azonban a core banki rendszer cseréjére létrehozott projekt során nem sikerült az alapvető célt fókuszban tartani, ezért egy idő múlva a scope is teljesen megváltozott, majd maga a projekt is lezárult, sajnos érdemi eredmények nélkül.

Tehát még a feladat elején meghatározott, egzakt sikerkritériumok sem jelentenek garanciát arra, hogy a projekt sikeres lesz, amennyiben azokat nem tudjuk követni a végrehajtás során.

Milyen célokat tűzzünk ki?

A CBS transzformációs projektek kitűzéseivel kapcsolatos fenti kihívások miatt egy jól visszamérhető mércét szoktam meghatározni sikerkritériumként: A feladat végrehajtását követően sikerült-e éles üzembe helyezni az új banki számlavezető rendszert, vagy nem?

Ha sikerül is egyes rendszerelemeket élesíteni, sajnos az nem egyértelműen jó hír a szervezetnek, mert számos CBS csere projekt végződik úgy, hogy a korábbi kiváltandó megoldás mellett egy újabb rendszert is üzemeltetni kell, gyakorlatilag változatlan funkcionalitás mellett. Például a régiben maradnak a számlák és a hitelek, az újba pedig csak a betétek kerülnek át sikeresen, és ez az állapot konzerválódik.

Gyakran tűzik ki célul a bankok az alkalmazás architektúrájuk egyszerűsítését is a következő generációs core banki rendszer bevezetése során. Az architektúra szimplifikációja azonban nehezen megfogható és mérhető, így fordulhat elő, még abban az esetben sem sikerül egyértelműen arra az álláspontra jutnia a szervezetnek, hogy azt valójában kudarcént kellene elkönyvelniük, ha a kiváltandó rendszer mellett még egy újabb megoldás is megjelenik a környezetben.

Fontos azt tisztázni, hogy nem önmagában a CBS csere, vagy egy új CBS rendszer használatba vétele a valós cél. Minden esetben meg kell határozni a pontos, jól definiált, mérhető és konkrét üzleti célokat, amiket szeretnénk elérni a core banki rendszer csere révén. Majd ezekben a célokban a szervezet felsővezetésének döntő többségének egyet is kell értenie.

A végrehajtandó feladatokat nagyságrendileg befolyásolhatja például, hogy szeretnénk-e 7/24-es kiszolgálást nyújtani, illetve, ha erre igen a válasz, akkor milyen szolgáltatási körre.

Hasonlóan izgalmas kérdés manapság, hogy a fiókok létezését feltételezzük-e, a fiókra alapozzuk-e a számviteli, költség és értékesítési-kontrolling megoldásunkat.

A core banki rendszer cseréjét követő éles indulás mellett léteznek egyéb lehetséges alternatív célok is, illetve még egy sikertelen projektnek is lehetnek pozitív hatásai. Ilyen célok lehetnek manapság a mikroszervíz architektúra, a felhős működés, az eseményvezérelt architektúra, a data lake és hozzá kapcsolódó adatkiaknázási megközelítések megismerése.

Bizonyos esetekben kézzelfoghatóbb, kisebb léptékű célokat is ki lehet tűzni. Képességek megszerzése, például banki alkalmazások felhőben történő üzemeltetése is definiálható, mint elérendő eredmény. Ugyanakkor ezek a célok általában sokkal olcsóbban és kisebb komplexitással, kockázattal megvalósíthatóak, mint egy teljes core banki rendszer cseréje.

Ez főleg azért jelenthet problémát, mert számos bank nem rendelkezik pontos, naprakész és teljes dokumentációval a jelenlegi (as-is) termékeiről, folyamatairól, üzleti képességeiről, alkalmazásairól és integrációiról. Emiatt a jelenlegi helyzet dokumentálása bénítóan nagy kihívásnak tűnik, ami egyben azt a veszélyt is magában hordozza, hogy a szervezet ennek végrehajtása során elveszti a fókuszt a core banki transzformációról, amennyiben a meglevő erőforrásokat egy komplex jelenlegi helyzet felmérésre fordítja.

A veszély valós, tapasztalataim szerint az as-is állapot felmérésébe és dokumentálásába, majd idővel a menet közben lezajló változások lekövetésébe könnyen el lehet merülni.

Ráadásul az új core banki rendszer szükségszerűen különbözni fog a meglévőtől, ezért bizonyos igényeket máshogy, vagy sehogy sem fog lefedni, ezért a jelenleg lefedett igényeknek a felmérése kontraproduktívnak is tűnhet, hiszen az új CBS bevezetése elleni érvként is értelmezhetőek.

Mindezekkel együtt a jelenlegi helyzet felmérésével mindenképpen foglalkozni kell azokban az esetekben, ha az alábbi feltételek teljesülnek:

1. A bank nem szeretne új jogi entitást alapítani.
2. A bank nem tervezi a teljes architektúráját lecserélni.
3. A bank nem kívánja jelentős mértékben módosítani az ügyfeleivel megkötött meglévő szerződés állományát (sem a szabályozás, sem a várható jelentős lemorzsolódás miatt).

Ezek a feltételek minden olyan core banki rendszer csere esetében teljesültek, amelyekről eddig hallottam. Azokban az esetekben, amikor nem erről van szó, akkor a programot is inkább zöldmezős fintech indulásnak, vagy jelentős termék-racionalizálásnak szokták hívni (amely megelőzheti a CBS cserét).

A legnagyobb kihívás annak a meghatározása, hogy milyen mélységben és formában kell foglalkozni a jelenlegi helyzet felmérésével és dokumentálásával. Ezt nem igazán lehet precízen definiálni, a lényeg, hogy ne tartson túl sokáig és ne veszítsük el a fókuszt a végső célokról. Mivel ez a javaslat a gyakorlatban nehezen követhető, érdemes olyan tapasztalt szakértőt bevonni a feladatba, aki számos hasonló projektben vett részt, illetve hitelessége miatt az iránymutatása elfogadható a szervezet számára.

Összefoglalva, a banki számlavezető rendszerek megújításának komplexitását én nem javaslom az architektúra maradék több száz elemének egyidejű újragondolásával nagyságrendileg emelni.

Emellett új jogi entitás alapítása, valamint a jelenlegi ügyfél és szerződésállomány drasztikus változtatása nélkül többek között azzal vagyunk kénytelenek szembenézni, hogy:

• a hazai fizetési forgalomban a számlaszám és a fizetésforgalmi kapu kapcsán a jelenlegi megoldások integrációját biztosítani kell,
• a kötelező jelentések megoldásának integrálhatóságát is lehetővé kell tenni, mert a szabályozó egy entitástól pontosan egy jelentéskészletet vár el,
• a core banki rendszer tipikusan közel 100 szatellit rendszerének integrációit mindenképp újra kell gondolni, vagy bővíteni a terjedelmet ezeknek a cseréjével is (amely szerintem kifejezetten ellenjavalt). Ez a szatellit megoldásokhoz kötődő újraintegrációs feladat hatványozottan érvényes, ha a régi és új rendszerben is lesznek egy időben hasonló termékek (bővebben lásd a következő, fázisolásról szóló pontunkat).

A fentiek miatt számomra az tűnik ésszerű megközelítésnek, hogy felmérjük a jelenlegi üzletmenet támogatásához szükséges meglévő üzleti képességeket, majd azt, hogy az egyes üzleti képességeket mely alkalmazások valósítják meg, illetve azok milyen témákban kapcsolódnak egymáshoz.

Ezen a képesség és alkalmazás modellen a core banki transzformáció céljaival egybevágó, de ezen felül a lehető legkisebb változtatást érdemes végrehajtani. A felmérés során lényegretörően kell eljárni, elég, ha a feltárt információk 80-90 százalékosak, nem érdemes a legapróbb részeltekre jelentősebb energiákat fordítani.

Figyelembe véve az univerzális bankok folyamatainak összetettségét és összefüggéseit, a javítási ambíciókat javaslom a jelenlegi folyamatokra és folyamatlépésekre fókuszálni. Nagyon nehéz egy üres papírlapon egy univerzális bank folyamatait koherensen és működőképesen megtervezni. A core banki transzformáció más területei is jelentős kihívást okoznak önmagukban, én nem javaslom ezeknek a nehézségeknek a halmozását, hacsak nincs ennek valamilyen tudatos, stratégiai célja, amely egy ilyen döntést megalapoz.

A gyakorlatban azt tapasztalom, hogy számos tradicionális bank külön jogi entitást hoz létre azzal a céllal, hogy kísérletezzen az új megközelítésekkel. Ezek ugyanakkor jellemzően egytermékes entitások, amelyek nem biztos, hogy univerzális bankká skálázhatóak. A régióban a Zuno Bank példáján keresztül láthattunk erre egy kísérletet korábban, annak a nem túl sikeres végkifejletéig.

Egy sikeres példa erre a Standard Chartered ázsiai fintech leányvállalata, a MOX bank, vagy az Intesa Sanpaolo Isybank nevű megoldása is ilyen.

Amennyiben a fenti feladatok tervezése vagy végrehajtása során a core banki rendszer transzformációs projektekben tapasztalt tanácsadókra, szakértőkre lenne szüksége, vegye fel velünk a kapcsolatot!

Cikkünk következő részében az alábbi témákkal folytatjuk:

• Modellezés, specifikáció, követelménylista
• Big Bang vagy fázisolt megközelítést válasszunk inkább?
• Párhuzamos változások

Ismerje meg a MINDSPIRE kapcsolódó szolgáltatásait:

Legújabb banki transzformációs referenciáink