Az agilis szervezet HR szemmel

Rugalmasság és szerepek

A jól működő agilis csapatok jellemzően többkompetenciás felépítésűek és önszerveződőek. Egy fejlesztőcsapatban nem ritka, hogy az üzleti elemző teszteket ír, vagy egy fejlesztő ügyfelekkel kommunikál. A hagyományos, merev munkaköri leírások helyett a HR-rel közösen olyan szerepkör-keretrendszert alakíthatunk ki, amely a T‑alakú készségek építését ösztönzi. Mindenkinek megvan a saját szakterülete, például Java‑fejlesztés vagy üzleti elemzés, emellett viszont alapvető ismereteket szerezhet más területekről is. Így tudunk könnyebben helyettesíteni kollégákat, rugalmasabban reagálni a változó projektszükségletekre, és a tudásmegosztás is felgyorsul.

A gyakorlatban ez jellemzően úgy valósul meg, hogy a fejlődésre nyitott kollégák számára, megfelelő időkeretet biztosítunk arra, hogy számukra új tudást sajátíthassanak el. Ez nem csak squad-on belül lehetséges, de arra is akad példa, hogy egy-egy sprint erejéig az adott csapattag más squadok-hoz csatlakozzon és így sajátítson el a squad számára értékes tudást. Emellett egy másik példa, hogy az agilis csapatokban és a modern IT környezetekben egyre gyakoribbak az úgynevezett low code/ no code eszközök, amelyek használata könnyen elsajátítható, akár mélyreható számítástechnikai eszközök nélkül is.

Ezen felül kialakításra kerülhetnek a kompetenciaalapú HR modellek, amelyek alapvetően a készségekre, és az eredményekre összpontosítanak a fix munkaköri meghatározások helyett.

Visszajelzés és teljesítménymenedzsment

Ezek az alkalmak akkor működnek jól, ha a HR is támogatja őket, részt vesz a retrospektívek struktúrájának kidolgozásában, és biztosítja, hogy a felmerülő fejlesztési igények beépüljenek a teljesítménymenedzsment folyamatokba.

Fontos a valós idejű visszacsatolási mechanizmusok bevezetése olyan eszközök használatával, mint a 360 fokos értékelések, a szakmai értékelések és a rendszeres ellenőrzések.

Egyre több helyen terjednek az olyan közösségi elven működő értékelő és pozitív visszacsatolásra lehetőséget biztosító rendszerek, ahol a munkatársak egymást tudják jutalmazni, pontokkal, kitűzőkkel, vagy akár csak egy köszönetkártyákkal. Ezek akár a vállalati ösztönzőrendszer kiértékelésébe is beépíthetőek, így jutalmazva azon kollégákat, akik kiemelt eredményeket érnek el a másokkal folytatott együttműködések és kommunikáció terén.

Ezen felül a teljesítmény értékelése vonatkozásában az egyéni szintű értékelés mellett ki kell alakítani a csapatszintű értékelési és elismerési rendszert is. Ez utóbbi esetében az olyan agilis mérőszámok, mint a csapat sebessége, az együttműködés minősége és a sprintek eredményei kell, hogy képezzék az értékelés alapját.

Az agilis szervezetek mátrix jellege különösen alkalmas az ilyen közösségek kialakítására, hiszen amellett, hogy egy meghatározott kompetenciájú munkavállaló egy agilis squad tagja, emellett egy szakmai szintű chapter, vagy COE alá is tartozik.

Az ilyen szakmai szervezeti egységek számára pedig elengedhetetlen, hogy a hozzájuk tartozó munkavállalók nagyjából azonos tudásszinttel bírjanak. Ennek érdekében pedig rendszeresen tartanak olyan workshopokat, amelyen az egyes munkavállalók előadásokat tartanak és megosztják kollégáikkal a sikereiket, vagy az általuk használt új technológiákat.

Motiváció és elismerés

Az agilis kultúrában az elismerés nem pusztán prémiumot jelent. A belső motiváció fenntartásához fontos, hogy mindenki értse a projekt célját, lássa, hogyan járul hozzá az ügyfél sikeréhez, és legyen lehetősége javaslatot tenni.

Emellett az egyéni teljesítmény díjazásán túl előtérbe kell helyezni a csapatalapú ösztönzőrendszereket. Ilyen rendszer lehet egy platform megteremtése, ahol a csapatok megoszthatják egymással a sikereiket, de fontos az is, hogy a különböző bónuszokkal vagy jutalmakkal, ne csak az egyéni teljesítményt díjazzuk, hanem a csapat teljesítményét, amit mérhetünk az ügyfél-elégedettség vagy a csapat által teljesített sprintek eredményei alapján is.

Karrierutak és szakmai fejlődés

Az agilis szervezetek alapvetően lapos hierarchiákat alkalmaznak és a lehető legalsóbb szintekre delegálják az operatív döntéshozatalt. Ennek köszönhetően a hagyományos vezetői képességekre fokuszáló karrierutak jelentőséges csökken.

Annak érdekében, hogy ez ne okozzon bizonytalanságot a karrierépítés szempontjából az agilis szervezetben a kompetencia-szintekhez kell kötni az egyes karrierutakat, nem pedig pozíciókhoz. Ez azt jelenti, hogy például egy szenior fejlesztő többféle továbblépési lehetőség közül is választhat. Dönthet úgy, hogy szakmai irányba mélyül és technológiai vezető lesz, de akár úgy is, hogy a hagyományos vezetői életutat választja.

Az egyes karrierutakhoz tartozó követelményeket a HR-rel közösen kialakított keretrendszernek kell definiálnia. Az egyes szintekhez tartozó elvárásokat transzparensen ismertetni kell a szervezetben dolgozó munkatársakkal, hogy minden szinten pontosan tisztában legyenek a továbblépési irányokkal és az azokhoz tartozó elvárásokkal.

„Kulturális forradalom”

A szervezetben kulturális változásra van szükség az agilitás bevezetése során. Ki kell alakítani a felhatalmazás kultúráját, amelyben a vezetők támogatják a csapatokat, ahelyett, hogy irányítanák őket, elősegítve a bizalmat és az elszámoltathatóságot.

Egy jól működő agilis szervezetben egy vezető nem kell, hogy beleavatkozzon egy csapat munkájába. Egyértelműen és határozottan kitűzi a célokat, meghatározza a prioritásokat és rábízza a csapatra annak kitalálását és megvalósítását, hogy az általa meghatározott célokat hogyan érik el.

Ezáltal egy hagyományos szervezethez képest a feladatkörök és felelősségi szintek is változnak. Az új működés a vezetők részéről egyfelől elengedéssel jár, másfelöl viszont támogatja őket abban, hogy a mikromenedzselés helyett a stratégiára fókuszáljanak. Míg a csapat sok mindenben szabadkezet kap, ami azonban lényegesen nagyobb felelősséget von maga után.

Ne gondoljuk azt azonban, hogy az agilis szervezetben elvész kontroll, nem, erről szó sincs, csak átalakul a formája. Az agilis kultúrában csak a működő termék képvisel értéket, amiről az adott squad sprintről sprintre beszámol az érintettek számára.

Nincsenek státuszmeetingek, nincsenek színes ppt-k, vagy chart-ok, csak működő termék van, vagy nincs!

Ha pedig sprintről-sprintre nincs, akkor ott a squad, vagy maga az agilitás elbukott. Az agilitás tehát egy nagyon őszinte, célratörő és nyílt kultúrát kíván meg a szervezet minden szintjén.

Ebben a kultúraváltásban pedig szükség van a vezetők és a csapatok folyamatos támogatására és fejlesztésére is.

Nem várhatjuk el egy vezetőtől, hogy egyik napról a másikra elengedje azokat a vezetési technikákat, amelyeket hosszú évek alatt kialakított és amelyek tökéletesen illettek egy hagyományos szervezethez.

Mint ahogyan azt sem várhatjuk el, hogy azok, akik 10, 20, 30 éven keresztül folyamatosan utasításokat követtek és hajtottak végre, egyik napról a másikra felvállalják saját véleményüket és elképzeléseiket és tulajdonosi szemlélettel közelítsenek egy feladathoz.

Ha az transzformáció során elmarad a különböző szintek kulturális átalakulásának a támogatása az könnyen a szervezet visszarendeződéséhez és az agilitás bukásához vezethet.

Munkavállalói elkötelezettség és jóllét

Az agilis működés erősíti az autonómiát és a céltudatosságot, de a gyors tempó és az iteratív jelleg kiégéshez és stresszhez vezethet, ha nem kezelik tudatosan.

A hosszú távú siker érdekében fenntartható munkaritmusra, a munka–magánélet egyensúlyának támogatására és a csapatok ütemezési szabadságára van szükség.

Fontos az olyan munkahelyi környezet kialakítása, ahol az alkalmazottak biztonságban érzik magukat, ahol felvállalhatják a véleményüket, ahol új dolgokkal kísérletezhetnek és akár kudarcot is vallhatnak anélkül, hogy ítélkezéstől, vagy retorzióktól kelljen tartaniuk.

Persze soha nem szabad megfeledkezni arról, hogy mindez a szervezet érdekében és hatékonyságának növelése érdekében történik, tehát minden véleményből, minden kísérletezésből és minden kudarcból tanulni és fejlődni kell.

Összefoglalás

A HR és az agilis csapatok közötti szoros együttműködés mindkét fél számára értékes és inspiráló, hiszen lehetőséget ad a kölcsönös tanulásra és a bevált módszerek átvételére.

A HR területén az agilis eszközök – például a rendszeres visszajelzés, a belső motiváció tudatos kezelése vagy a toborzás iteratív, rövid ciklusokban való finomítása – kézzelfogható eredményeket hoznak: gyorsabb reakciót a változó igényekre, átláthatóbb folyamatokat és nagyobb elköteleződést.

Ha a HR és az agilis csapatok együtt alakítanak ki rugalmas karrierutakat, támogatják a folyamatos tanulást és elismerik a hozzájárulás különböző formáit, akkor olyan szervezeti kultúra jöhet létre, amely egyszerre motivál, megtartja a tehetségeket, és valóban az agilitás értékein alapul.