Az agilis működés a home office árnyékában

Ahonnan indultunk

A mai napig emlékszem az első találkozásomra az agilis működéssel. Valamikor 2018 őszén közölték velem, hogy a projektet, amit addig vezettem, a következő év elején át fogják alakítani az agilis módszertan alapelvei mentén. Sőt, nemcsak magát a projektet, hanem a teljes szervezetet.

Addig szentül hittem, hogy a működésünk kellően gyors és hatékony, hiszen túl voltunk több élesítésen, és javában dolgoztunk a következő termék bevezetésén.

Egy közel hatvan fős projektcsapatról volt szó – munkatársakkal az üzleti-, rendszerszervezői-, fejlesztői-, tesztelői- és release management területekről – mindannyian együtt egy hatalmas open office környezetben.

Azaz majdnem mindannyian, mert ugyan néhány, az üzleti területtől delegált kollégával egy helyen dolgoztunk, a meghatározó döntések nem ott, hanem jónéhány metrómegállóval arrébb, egy másik irodaházban születtek, ahol a napi működésért felelős termékmenedzserek tevékenykedtek.

Azonban ők sem határozhattak mindenről, ugyanis a hiteltermékekre és az azokhoz kapcsolódó folyamatokra a kockázatkezelési szakterület is jelentős befolyással bírt. Bár csak egy sarokra voltak tőlünk, de egy teljesen zárt mikroközösséget képeztek. Az együttműködés aszimmetrikus volt, a saját működésükbe nem biztosítottak betekintést másoknak, viszont a más területek által kidolgozott javaslatokat rendszerint erőteljesen kritizálták.

Ugyan a felhasználói felületek és funkciók alapvető ellenőrzését saját tesztelőink végezték helyben, akikkel szorosan együttműködtünk, azonban a végső szót nem ők mondták ki, hanem a fél várossal arrébb található üzleti terület.

Emellett voltak külsős fejlesztőink is, akik a saját telephelyükön dolgoztak a specifikációk alapján, a legtöbbjük teljesen ismeretlen volt számomra, mert soha nem találkoztam velük.

Illetve rendszeres státuszegyeztetéseket is tartottunk a szállító képviselőjével, aki persze rendre szentül megígért mindent, majd a következő héten töredelmesen bocsánatot kért azért, hogy még mindig nem sikerült leszállítaniuk a következő mérföldkövet.

Ennek ellenére dolgoztunk, voltak rendszeres megbeszéléseink, steering committee üléseink, és volt ütemtervünk is, amit többé-kevésbé sikerült is betartanunk.

Megjelenik a színen az agilis működés

Majd jött az a bizonyos őszi nap, amelyen közölték, hogy a projekt megszűnik projekt lenni, és rákanyarodunk az agilitás rögös, ámde annál nagyobb sikerekkel kecsegtető útjára.

Őszinte leszek, szkeptikus voltam, és nemcsak én. A teljes képhez hozzátartozik, hogy csatlakozásunkkor a projekt elvileg már egy agilis pilotként működött – sprintekkel, user story-kkal és módszertani tanácsadóval -, illetve egy közel fél évnyi csúszással, ami alig több mint egy év alatt halmozódott fel.

„De ez most más lesz!” – mondták. „Ez már nem csak egy pilot, hanem egy komoly és elszánt döntés a legfelsőbb szintről, ami a teljes szervezet átalakulásával jár!”

Így is lett, készült agilis módszertani leírás, kialakult az új szervezeti struktúra, megjelentek a scrum masterek, létrejöttek agilis munkaterek – és ezzel együtt az óriási káosz.

Mindenki költözött, nem is egyszer, ha jól számolom, akkor három különböző épület négy emeletén dolgoztam alig egy év leforgása alatt. Közben próbáltam valahogyan egyben tartani azt a projektet, ami akkorra hivatalosan már nem is létezett, de valahogy az azzal kapcsolatos vezetői elvárások erről nem igazán akartak tudomást venni.

Megjelentek új pozíciók és új események, lépten-nyomon product ownerekbe és agilis coachokba botlott az ember, a státusz meetingeket, meg a steering committeeket felváltották a daily stand-upok, a demok, meg a refinementek.

Agilis működés fénykora

Azonban az agilis működés szempontjából a legfontosabb változás az volt, hogy az új érában egy légtérbe került mindenki, aki együtt dolgozott.

Megjelentek az üzleti területeken dolgozó kollégák is, és nem csak úgy mutatóban, hanem ténylegesen napi nyolc órában és teljes létszámban. Csatlakoztak a külső szállítók fejlesztői is, sőt még a kockázatkezelők is kibújtak a saját kis zárt mikroközösségükből. Majd kezdetét vette az együttműködés egy olyan szintje, amely korábban elképzelhetetlen volt.

Az egész egy folyton nyüzsgő hangyabolyra hasonlított, ahol a külső személő számára teljes volt a káosz, azonban mégis mindig mindenki tudta, hogy mi a feladata, kivel kell együttműködnie, kitől tud beszerezni egy adott információt.

Nem mondom, hogy egyszerű volt, de folyamatosan fejlődtünk és tanultunk, egymástól és a saját hibáinkból egyaránt. Hangos volt, néha nagyon is, gyakran voltak vitáink, de ezek a kevés kivételtől eltekintve általában előre vittek minket.

Egy idő után mindenki megismerte és megértette, hogy kit mi motivál és ki mit vár el a megvalósítandó termékkel kapcsolatban, illetve ami a legfontosabb: ezeket elfogadtuk és együtt dolgoztunk azért, hogy ezek a lehető legjobb formában öltsenek testet a végső termékben.

Fantasztikus időszak volt. Ott és akkor értettem meg igazán, hogy valójában mit is szerettek volna elérni az agilis manifesztó megálmodói, és mit jelentenek valós körülmények között azok az alapelvek és értékek, amelyek az agilitás lényegét adják.

Nem tudtuk, hogy a Trónok harcából ismert jelmondattal élve már „Közeleg a tél!”…

Túlélni, minden áron

Ebben az időszakban egyetlen célunk volt, bármi áron túlélni a következő munkanapot.

Így hát küzdöttünk, jöttek az első online daily stand-upok, majd a többi online ceremónia. Emlékszem a folyton akadozó sávszélességre, a teljes memóriát lefoglaló Teams kliensre, a Zoom-os és Slack-es próbálkozásokra. A konyhaasztal mellett végiggubbasztott munkanapokra, majd a kertben a fa alatt töltött nyárra.

Eleinte annyira hiányzott a kollégáknak a társaság, hogy sokszor reggel megnyitottuk az online meetinget és mindenki ott volt, egész nap, néha még este is. Beszélgettünk, vitáztunk, vagy csak hallgattuk, hogy mások beszélgetnek, vitáznak, kávét szürcsölnek, pont úgy, mintha bent lennénk az irodában.

Az ártatlannak induló kérdésekből és a kétfős eszmecserékből alig tíz perc alatt kerekedtek a teljes squad-ot megmozgató ad-hoc refinementek. Ugyan nem volt annyira hatékony, mint személyesen, de akartuk, hogy olyan legyen.

Mindig mindenki elérhető volt, hiszen amúgy se tudott hová menni. Sőt, aki a szintén otthonról dolgozó párja és az online tanuló gyerekei miatt sávszélesség hiányában éppen nem tudott kamerát kapcsolni, az szabadkozott és kicsit kívülállónak érezte magát.

Átmeneti visszatérés az édenbe

Aztán hónapokkal később elkezdtünk bejárni az irodába, eleinte fél házzal, kéthetes ciklusokban hol az egyik csapat, hol a másik, persze rendszeres tesztelés mellett és maszkban.

Örültünk, hogy újra személyesen láthatjuk egymást, ünnep volt minden nap, amit együtt töltöttünk, rendszeresen szerveztünk közös reggeliket, vagy munka utáni programokat. Ugyanúgy próbáltuk folytatni, mint ahogyan előtte.

Újabb hullámok

Nem sokáig élvezhettük a normális életet, a tél visszatért.

A járvány újra és újra lecsapott és ekkor valami végleg összetört az emberekben, egyre jobban bezárkóztunk és egyre kevésbé kerestük egymás társaságát.

Napról napra kevesebben lettünk a kötetlen online megbeszéléseken, egyre kevesebb lett az interakció. Ekkor már senki nem kért bocsánatot, hogy nem kapcsolta be kameráját, pedig addigra a technikai nehézségeket már mind a Microsoft, mind az internetszolgáltatók többé-kevésbé megoldották.

Azt vettük észre, hogy egy daily stand-upon már senkinek sem volt mondanivalója, egy-egy refinementen nem voltak szakmai viták, csak beletörődés és egyfajta „legyünk már végre túl rajta” hangulat.
A sprinttervezés kínkeserves rémálommá változott, a legtöbb csapattag passzív és néma hallgatója volt az online meetingeknek, „vajon mikor jár le a mosógép” jellegű kérdésekkel a fejében.

Eljött az időszak, amikor egy megbeszélés a naptárban már nem egy közös esemény volt, amelyen formálódik a végtermék, csak egy nyűg, ami meggátol mindenkit abban, hogy megcsinálja a sprintbe behúzott feladatát.

Nem merültek fel kérdések és kételyek, mindenki csak azzal foglalkozott, hogy kipipálja a napi teendőit és lezárhassa azokat. Az agilitás csendben, online haldoklott, már nem egy fortyogó üst volt, amiből folyamatosan új és izgalmas dolgok bukkantak elő, hanem csak egy takaréklángon melegedő, üres fazék.

Azért titokban néhányan még reménykedtünk, hogy egyszer véget ér ez az időszak is, és újra minden olyan lesz, mint régen.

A járvány és egyben a korábbi munkastílus vége

Ahogy telt az idő, átestünk az egyre csökkenő intenzitású második, majd harmadik hullámon is. Nemsokára újranyitott az iroda, nem kellett többé maszkot hordanunk, a címlapokat sem a vírus uralta.

Bár minden adott volt ahhoz, hogy visszatérjünk a 2020. március 13-át megelőző normális életünkhöz, azonban a szellemet már nem lehetett többé visszatuszkolni a palackba.

Szinte mindenki otthonról akart dolgozni, az emberek jelentős részének már nem hiányoztak a kollégák, nem volt szükségük az élőszóra és az ismerős arcokra, ezeket pótolta az Instagram, a TikTok és a YouTube.

Többé nem lelték örömüket a szakmai vitákban, meglátásaikat az online fórumokban tették közkinccsé. Itt nem kellett kompromisszumra törekedniük, ha nem értettek velük egyet, akkor egyszerűen továbbálltak, a kommunikáció egyirányú lett.

A munkaerőpiacon pedig megjelentek az új generáció képviselői, akik sosem dolgoztak a korábban megszokott teljesen irodai környezetben. Egyre több lett a „digitális nomád”, akik azt vallják, hogy dolgozni bárhonnan lehet, egy vidéki farmról, egy távol-keleti metropoliszból vagy a homokos tengerpartról éppúgy, mint a budapesti irodából.

A legtöbb irodai munkakörben mára szinte lehetetlen olyan munkatársat találni, aki hajlandó lenne heti egy-két napnál többet közösségben dolgozni, és azt is csak kényszeredetten.

Agilis újrakezdés: van még esély?

Lassan nyilvánvalóvá vált, hogy a régi idők végleg elmúltak. Vajon az agilitás képes volt lépést tartani a változásokkal? Esetleg előnyt kovácsolni azokból?

Meglátásom szerint még küzd, de jelenleg vesztésre áll, mert az agilis fundamentumokat érték a legsúlyosabb csapások.

A személyes kommunikáció egyre jobban visszaszorul, az együttműködés, az önszerveződés és az önreflexióból származó folyamatos fejlődés ma már kevésbé működik, mert ezekhez minden résztvevő részéről erőfeszítésre, önfeláldozásra és kritikus gondolkodásra lenne szükség.

Sajnos elkényelmesedtünk, sokkal egyszerűbb „csak” utasításokat követni és egyszerűen, szolgai módon feladatokat végrehajtani, mint gondolkodni és közösen problémákat megoldani. Ezt pedig tovább tetézi az AI eszközök megjelenése, amelyek nem kopogtattak az ajtón, hanem páros lábbal rúgták ránk azt.

Én még most is reménykedem, persze már nem abban, hogy egyszer csak újra eljön a Covid-19 előtti aranykor.

Remélem, hogy a józan ész utat tör magának és megfelelő karakterű csapatok alakulnak ki, amelyekben az egyes kompetenciákért felelős csapattagok egymáshoz hasonló gondolkodással és munkamorállal rendelkeznek. Talán egy szép napon ismét létrejön egy munkakultúra, amelyben az alkotás és a kreatív, kooperatív munka újra értékké válik.

Következetesség nélkül nincs agilitás

Ehhez azonban elengedhetetlen lenne, hogy a HR és a területi vezetők következetesek legyenek a felvételi folyamat, a feladatvégzésre vonatkozó szabályok megalkotása, valamint azok betartatása során is.

Ez azonban rendkívül nehéz, mivel a munkaerőpiac – kiváltképp az IT szektorban – az utóbbi években jelentősen eltorzult.

Napjainkban, ha egy cég tudatosan felvállalja, hogy az otthoni munkavégzés terén kevésbé rugalmas, mint versenytársai, egyszerűen képtelen elegendő mennyiségű és minőségű szakembert magához vonzani.

Az pedig kifejezetten kontraproduktív, ha egyes munkavállalók – például a bejárás terén – kiváltságokat élveznek, hiszen az egységes és megfelelő szabályrendszer teljesen elértéktelenedik, ha annak betartatása nem következetes. Kevés annál rombolóbb dolog van egy együtt dolgozó csapat életében, mint amikor valakire más szabályok vonatkoznak, mint másokra.

Végül pedig mit sem ér a megfelelően kialakított csapat és a következetes munkarend, ha ez nem párosul egy jól kialakított motivációs rendszerrel.

Olyan ösztönzőkkel, amelyek megfelelően jutalmazzák mind a csapat-, mind pedig az egyéni teljesítményt. Amelyek kellően transzparensek és pontosan visszamérhető célokat határoznak meg, mind a csapatok, mind pedig az egyén szintjén.

Hogyan kap új erőt az agilitás?

Amennyiben ezek a feltételek egy szervezetben adottak, akkor hiszem, hogy az agilitás ismét erőre kaphat. Korántsem olyan általános érvénnyel, mint korábban, de a leginnovatívabb és legkreatívabb területeken mindenképpen.

Cégünk, a MINDSPIRE Consulting szakértői jelentős tapasztalattal rendelkeznek a banki és biztosítói agilis projektek irányítása terén.

Amennyiben szeretné megismerni, hogyan segíthetünk az agilis kultúra fejlesztésében, vegye fel velünk a kapcsolatot!